Histoires de coachings avortés
Dans Emilia Perez (film de Jacques Audiard, couronné aux Césars 2025), Manitas, parrain de la drogue est obligé de se déplacer sans cesse dans un camion blindé, et vit entouré d’une milice privée comme en état de guerre permanent. Mais ce gangster millionnaire a un grand secret : il veut devenir une femme. Il est donc obligé de faire confiance à son avocate qui va trouver à l’étranger le chirurgien capable d’opérer sa transformation, et se charger d’organiser sa « disparition ». S’appuyer sur ces deux uniques personnes, c’est son seul espoir de vivre sa vie rêvée dans un corps entièrement transformé.
Et ça marche ! Manitas le ganster devient la bienveillante et généreuse Emilia Perez…
L’exemple est un peu extrême mais il illustre un phénomène que nous rencontrons chaque jour avec les personnes qui envisagent un accompagnement individuel ou collectif en coaching : leur difficulté à faire confiance et à rassurer leur besoin de contrôle.
Faire confiance à un coach, c’est « lâcher » un peu le volant, prendre le risque de s’appuyer sur une autre personne, afin d’oser questionner son mode de fonctionnement et son management, et de revisiter ses valeurs et croyances.
Sans confiance, il n’y a pas de changement possible. C’est parce que j’ose la regarder en face que je découvre la puissance inouïe de ma vulnérabilité.
Et la peur peut être très forte, c’est pourquoi toute demande de changement faite à un coach est aussi une demande de … non-changement.
Comme dit l’adage : en prenant le risque de se transformer on sait ce que qu’on « perd », pas ce qu’on « gagne ». Mon malheur/malaise professionnel peut avoir quelque chose de rassurant, car je le connais par cœur, j’en suis l’experte.
Changer, c’est aller dans l’inconnu, et je n’ai pas tout le contrôle : et si la démarche de coaching pour aller mieux dans ma vie professionnelle et dans mon équipe était trop dangereuse ? Et si j’étais déçu.e de réaliser le changement auquel j’aspire ? La vie rêvée a bien des avantages : elle est parfaite dans mon imagination.
Le coaching est une exploration dans des recoins de soi qu’on n’avait pas eu l’idée ou le courage de visiter.
C’est pourquoi le coach doit poser et maintenir un cadre de sécurité très contenant en :
– instaurant tout de suite une relation de parité, de non-jugement et de confidentialité,
– demandant aux clients de définir des objectifs clairs, mesurables et réalistes,
– les aidant à identifier des indicateurs de mesure précis pour apprécier les évolutions produites par l’accompagnement
– rédigeant un accord de coaching confidentiel : un contrat qui sert de référence tout au long de l’accompagnement
– recevant on client dans un lieu sécurisant (confort et intimité),
– déterminant une durée fixée à l’avance et limitée
– lui laissant la liberté d’arrêter le coaching à tout moment
Souvent des personnes renoncent à se faire accompagner car elles ont trop de mal à faire confiance. Elles éprouvent un besoin irrépressible de « contrôler » le coach ou le coaching, et cela peut faire échouer le projet de coaching. Elles auront tendance à :
– demander « un programme » de coaching, avec du contenu, comme pour une formation, ou des livrables comme dans le conseil en organisation
– faire réécrire la proposition plusieurs fois par la coach,
– mettre la pression à la coach en exigeant qu’elle soit « très performante », ou que « cela aille plus vite »,
– rencontrer plusieurs coachs : certaines entreprises proposent au client d’en voir non pas 2 mais 3, avant de faire son choix.
Nous avons observé que c’est très insécurisant pour le client, qui, le plus souvent ne sait pas à quel critère se fier pour choisir un coach. Le problème est aussi déontologique : ces 3 séances préliminaires ont un impact, elles “coachent” le client, mais à son insu, et sans cadre de sécurité ni contrat : à partir de la 2e rencontre, c’est limite du coaching sauvage … Parfois, le client peut finir par renoncer à son projet de coaching …
Marc et Adrien, respectivement directeurs des Opérations et des Achats d’un grand groupe, veulent faire accompagner leurs deux équipes qui se défient continuellement depuis plus d’un an et refusent de partager les informations cruciales à la réussite d’un des plus gros projets de l’entreprise. La pression sur ces deux directeurs est très forte.
Faire confiance au coach est apparemment leur posture initiale : « Nous savons que le coaching, ça marche. Vous nous avez été recommandée par un autre directeur que vous avez accompagné, et donc on compte sur vous pour nos équipes parviennent à coopérer. »
Mais dès les premières rencontres avec la coach, Marc et Adrien ont tendance à lui dicter la méthode à suivre : « Il faudrait que cela se fasse en 2 jours maximum car ils n’ont pas le temps, et il faudra les mettre tous ensemble dans la même salle pour aller plus vite »
« Que cela se fasse » répond la coach en souriant … Elle ressent leur difficulté écouter ses préconisations de commencer par un coaching du binôme Marc et Adrien. Ils ont, c’est son intuition systémique, probablement une responsabilité dans la mésentente de leurs équipes respectives. Ils ont esquivé sa question : « Comment contribuez-vous involontairement au problème ? »
Une ingénierie d’accompagnement se coconstruit avec les clients.
Le coach est expert du processus d’accompagnement c’est à dire de l’ingénierie particulière à mettre en place pour que “cela se fasse”, que le changement opère. Quant à lui, le client est responsable du contenu, expert de son métier, et décide des objectifs et des indicateurs de réussite.
Le coach peut challenger ces objectifs s’ils sont irréalistes.
Or il faudrait au moins deux fois plus de temps pour mettre en place les conditions de réussite de cette transformation : faire exprimer les ressentis, purger les tensions, puis coconstruire un objectif collectif réaliste d’amélioration des relations, et enfin expérimenter concrètement des nouvelles façons de communiquer et de collaborer….
Au total les 2 équipes comptent 35 personnes. Cela suppose de créer un comité de pilotage avec des représentants, de faire des sous-groupes dans les séminaires, d’engager un autre coach pour accompagner plusieurs sous-groupes en parallèle et de pouvoir coanimer le séminaire avec les 2 équipes au complet. Ce qui n’a logiquement lieu qu’à la fin du processus.
Mais la coach ne parvient pas à faire entendre cela aux clients, ils veulent absolument imposer leur façon de faire, ce qui est un reflet des difficultés que vivent leurs deux équipes : chacun est persuadé d’avoir raison, et n’écoute pas les idées des autres.
En définitive, il n’y a pas de place pour l’approche de coaching, pas de possibilité pour eux de s’appuyer sur la coach.
Quand l’alliance client-coach ne parvient pas à se créer, le client renonce à l’accompagnement ou bien s’engage dans des démarches très cadrées et descendantes de type conseil en organisation ou formation. De son côté, la coach se dit qu’elle a dépensé beaucoup d’énergie en vain, et va travailler sa frustration en supervision de coaching : que m’a-t-il manqué avec ce client pour créer une alliance ? Comment je pourrais faire la prochaine fois qu’un client veut tout contrôler ?
Chaque coaching avorté est une occasion d’apprendre…
Nous remarquons très fréquemment ce besoin de contrôle chez nos clients lorsqu’ils projettent des intentions négatives de l’environnement envers eux, et vivent un stress intense. Jérémie est membre d’un codir dans lequel il vit de l’exclusion et de la solitude : « Je me sens à l’écart car il y a des clans dans cette équipe, qui semblent changer tout le temps. Je voudrais savoir clairement comment faire pour y appartenir ».
Sa demande de coaching est claire mais Jérémie attend de sa coach « un moyen infaillible pour y parvenir ». Il veut « des méthodes, un plan avec les différentes étapes et les livrables de chaque séance car j’ai besoin que cela soit cadré pour avoir confiance ». Cette demande est compréhensible, mais le talent de la coach est de l’amener à se « voir faire » dans son entreprise : comment Jérémie contribue-t-il à son problème d’inclusion ? Qu’est-il prêt à transformer dans ses perceptions, et ses comportements pour être accueilli dans un collectif ?
A ces questions, Jérémie rétorque que « c’est les autres qui sont malveillants. Je n’ai rien à me reprocher, j’ai beaucoup d’expérience et cela ne m’est jamais arrivé ». Sur la défensive, il interrompt la séance préliminaire pour s’en aller en disant qu’il va réfléchir…
Qu’il s’agisse de Marc, Adrien ou Jérémie, tous les 3 se sont privés de la possibilité de faire un « pas de côté », de changer de perspective, de se donner des marges de manœuvre pour expérimenter en sécurité de nouvelles façons de faire …
Et surtout, ils n’ont pas appris à s’appuyer sur l’autre et continuent de « faire tout seul ».
Cette compétence relationnelle et managériale permet de traverser les moments d’incertitude avec beaucoup moins de stress et donne des ressources concrètes pour vivre et accompagner les changements.
article co-écrit avec Chloé Ascencio
