Emmanuel, Directeur de division, constate que ses équipes travaillent en silo. Il sait que certaines relations entre managers peuvent être tendues, voire conflictuelles. Mais il dit ne pas comprendre « précisément et en détail » ce qui pose problème. « J’ai besoin d’un diagnostic » insiste-t-il auprès de la coach contactée, qui n’est pas très enthousiaste à l’idée de le réaliser, même si le comité de direction et son DG le soutiennent.
Mais un diagnostic n’est pas toujours une solution pertinente.
Une perte de temps
D’abord la réalisation d’un diagnostic retarde voire empêche la résolution rapide des difficultés. On sait que la plupart du temps les gens connaissent très bien les problèmes qu’ils vivent, ils en sont les experts ! La coach se rend vite compte qu’Emmanuel et son comité de direction, détiennent déjà une large partie des informations nécessaires pour avoir une bonne vision de la situation. L’équipe de direction souffre de rétention d’information, cette dernière ne circule pas car les coéquipiers n’osent pas se dire les choses. L’ambiance est tendue voire conflictuelle. Ils ont besoin et en urgence d’apprendre à :
- Se faire confiance, de se sentir en sécurité pour parler sans se sentir jugé ou inquiété
- S’accorder le temps nécessaire pour échanger ensemble sur leur mode de fonctionnement et leurs relations
Réaliser un diagnostic prend du temps, celui des entretiens individuels ou des « focus groupes », celui de la synthèse et de la restitution. Au bas mot, il faut plusieurs semaines de travail alors que la coach pourrait déjà commencer à les accompagner à faire émerger leurs solutions concrètes.
Une vision causale limitée qui omet la dimension relationnelle du dysfonctionnement
Mener un diagnostic oriente vers la recherche des solutions à partir de l’analyse des causes. Dans la division d’Emmanuel, le diagnostic a révélé que l’outil de pilotage de la direction n’était pas complet. D’après les opérationnels, c’est ce qui les empêche de travailler de façon homogène et cohérente. La cause des conflits et des silos serait donc un outil de pilotage non adapté, ce qui entrainerait l chacun à piloter sa propre activité dans son coin. L’explication analytique est, de prime abord, fort logique. Si cette cause technique est probablement fondée, la solution (réguler des interactions difficiles et non-coopératives) n’est sûrement pas technique, elle est relationnelle (le champ d’action du coaching collectif). Selon le dicton, « lorsqu’on a un marteau, tout ressemble une tête de clou sur laquelle taper ». L’amélioration de l’outil de pilotage n’aura pas d’impact sur les comportements de travail en silo. Emmanuel doit bien l’admettre au moment de la restitution …
Recherche d’un bouc-émissaire
La réalisation d’un diagnostic implique de désigner un coupable, qui peut être un outil de pilotage comme on l’a vu précédemment mais aussi une personne : « c’est la faute de X ! ». Dans la situation d’Emmanuel, il s’agit d’une personne qui est clairement nommée comme un mauvais manager « qui ne joue que pour son équipe et contre les autres ». L’Approche Systémique considère que chaque membre d’une système-équipe est co-responsable des réussites et des échecs du collectif. Elle vise à restaurer la responsabilité collective des comportements et se désintéresse de la recherche stérile des causes et des bouc-émissaires.
Le risque de susciter des attentes déçues
Bien souvent le diagnostic n’est suivi d’aucune action car la direction prend conscience qu’elle va devoir s’engager dans la recherche de solutions. Les personnes interviewées vivent alors une cruelle déception après l’espoir suscité par la démarche de consultation. Cela ne fera que renforcer leur démotivation et leur désengagement. Le changement, il vaut mieux l’initier tout de suite, avant d’en parler, mais en associant les personnes concernées, car sa simple évocation crée aussi des résistances et des craintes.
Heureusement, Emmanuel et son comité de direction finissent par accepter de travailler ensemble en séance de coaching. Ils font le constat collectif de leur difficulté à coopérer. Ils s’entendent mal, ne s’entraident pas et se cachent des informations. Ils ont besoin d’apprendre à se parler vrai, et pour commencer à s’écouter pour devenir une équipe soudée. Au cours de ce travail de coaching, ils vont s’entraîner à communiquer différemment et se décider ensemble des règles d’équipes à faire vivre dans leur quotidien en tant que membre de codir et manager. Leur ambition devient alors celle de créer un impact fort et durable sur les pratiques du terrain.
Auto-diagnostic participatif
Les diagnostics sont intéressants à mener lorsque la démarche est participative. Le coaching systémique commence souvent par un temps où l’équipe elle-même est incitée à se voir faire et en tirer des constats partagés à partir desquels elle décide d’un objectif collectif de transformation. Ces séquences visent à faire bouger l’ensemble des acteurs du système. Chacun est confronté en douceur sur sa responsabilité dans la situation et amené à prendre conscience de sa capacité à agir pour faire le premier pas.
Diagnostic pour alerter
Le diagnostic peut également être un soutien dont le commanditaire a besoin auprès de son hiérarchique, de la DRH ou des Syndicats pour attirer l’attention sur un sujet et enclencher une démarche d’accompagnement.
Un diagnostic est donc un outil à double tranchant, à manier avec précaution. Il peut soutenir ou retarder les changements, conduire vers des pistes de travail non pertinentes et empêcher de nouveaux apprentissages nécessaires à l’efficacité de l’organisation. Il est annonciateur de changements. Quel que soit le contexte, il reste un outil qui doit être au service de l’équipe et de son manager d’où la nécessité de discuter de sa pertinence et de challenger son utilisation, c’est-à-dire les participants, le meilleur moment et la forme.
