3 de nos clients ont accepté de témoigner de leur expérience des 6 dernières semaines et se projettent après le 11 mai. Anna, Alexandre et Romain, soyez remerciés de ces partages :
Quelles sont vos plus belles réussites ?
Anna est Global Talent Management & Development Leader dans le secteur financier. Elle évoque avec fierté la mise en place une nouvelle plateforme de formation digitale depuis peu : « Nous avons dû accélérer et utiliser plus vite que prévu de nouvelles fonctionnalités ». Le contexte a créé une opportunité pour Anna. Elle ajoute avoir aussi créé un webinar dans lequel des leaders de son entreprise témoignent de leurs pratiques. L’objectif ? inspirer les collaborateurs. « Dès que nous avons eu l’idée, ce projet s’est monté très rapidement et a été mené entièrement en interne avec une économie de moyens »
Pour Alexandre, Directeur d’activité dans le conseil, cette situation exceptionnelle a fait apparaitre les fruits d’un travail précédent de développement de l’autonomie et de l’initiative dans les équipes. Il a pu observer tous les collaborateurs se mettre au télétravail très rapidement, sans brusquer les clients réticents de prime abord à de telles modalités de collaboration : « Nos équipes ont été capables de reconfigurer leur activité en fonction de ce nouveau contexte » dit-il. Il est fier de la réactivité et de l’agilité de certains de ses managers capables de se transformer en « livreurs volants » et distribuer des ordinateurs, des écrans, des clés de sécurisation, des accès VPN pour permettre aux collaborateurs de travailler sans interrompre le service aux clients.
Damien, Directeur d’usine est très fier d’avoir réussi à honorer toutes les commandes dès le début du confinement. « Nous avons été extrêmement sollicités car nous sommes dans l’alimentaire et toutes nos équipes ont répondu présentes ». Damien souligne que l’entreprise avait anticipé la situation et, de ce fait, son site était prêt : règles de sécurité, de distanciation, masques, distribution…
Une chose qui vous a agacée ?
« La dispersion et le détournement des priorités ! On s’est tous agités » répond d’emblée Alexandre. D’après lui, certains collaborateurs ont engagé des efforts collectifs sur des initiatives, certes louables, mais inefficaces.
Anna a, quant à elle, été agacée par les discours de culpabilité, de peur et de « y’a qu’a faut qu’on ! » qu’elle a entendus. Pour elle, le management a parfois du mal à évaluer la charge de travail des équipes et à adapter ses attentes. Il a eu tendance à surcharger beaucoup de personnes pendant le confinement. Du côté des outils pour passer au télétravail, ils étaient certes là mais, d’après Anna, pas les méthodes pour être efficace collectivement. Beaucoup trop de personnes disaient facilement ce que « les RH devraient faire mais elles-mêmes ne faisaient pas ce qu’elles disaient ».
Damien a été agacé par son propre comportement en tant que manager : « j’ai pris des décisions très vite et j’ai malmené certaines personnes : trop dur et trop direct ». Pour lui, il est difficile dans cette situation de forte pression d’allier efficacité dans ses prises de décision et bienveillance.
Qu’est-ce qui vous surprend le plus de vous ?
Alexandre pensait que la gestion de crise lui aurait demandé de savoir décider tout seul en tant que Directeur. Il s’est très vite rendu compte que sa capacité à aller chercher la réflexion collective était tout aussi cruciale :« Cela s’est fait sans que j’y pense et nous y avons tous gagné » conclut-il soulagé.
Damien a été surpris de sa capacité à mettre un « sas » entre le travail et sa vie à la maison. « Je ne pensais pas être capable de maintenir cette distance car mon quotidien à l’usine est si stressant. Mais finalement, j’ai réussi à maintenir ce que je savais déjà faire avant le confinement, séparer mon espace pro et mon espace perso ».
Anna a été surprise par sa capacité à être positive. Elle a été satisfaite de savoir prendre du temps pour elle et d’arrêter de culpabiliser : « Savoir lâcher mon travail lorsque je n’en pouvais plus, faire un tour dehors pour sortir de mon appartement ». Elle est fière également de ses présentations en visioconférence dans lesquelles elle a pu garder son niveau d’exigence, trouver d’autres moyens pour convaincre et d’interagir avec son auditoire.
La reprise après le 11 mai ?
Romain voit assez peu de différence avec ces 6 dernières semaines : « travailler avec nos masques, les distances sociales entre nous mais la bonne humeur en plus, j’y travaille ! ».
Alexandre répond, le 11 mai : « Je prends mon vélo, je profite d’une liberté retrouvée sur le chemin du travail et je me rends au bureau pour préparer le retour des équipes. Une sorte de pré-rentrée. »
Anna n’imagine pas de retour physique. Elle dit : « le plus lentement possible au bureau ». Dans l’idéal, elle souhaiterait conserver du télétravail avec des temps de présence au bureau afin de préserver la dimension sociale. Sa crainte est que l’entreprise pousse le télétravail pour réduire la dimension des bureaux. Mais dans de telles conditions, elle est convaincue que l’entreprise perdra sa capacité créative et son intelligence collective. « Saurons-nous raison garder » ?
Manager dans l’incertitude vient clairement mobiliser et renforcer des compétences déjà connues mais surtout, cela en fait émerger de nouvelles souvent inattendues et invisibles. En effet, elles ne sont pas repérées et passent inaperçues. Or, les contextes d’incertitude poussent chacun, individu et collectif, à plus de créativité et à explorer de nouveaux champs : on met en œuvre de nouvelles idées, on initie de nouveaux comportements, modes de travail et de collaboration. Dès lors, il est crucial de les repérer afin de les transformer en appuis réutilisables et pérennes, de capitaliser dessus pour le futur. Être capable de manager l’incertitude, c’est devenir un Leader de résilience, un leader stratège, une leader de transformation.
*Leader de transformation : 4 ateliers d’une demi-journée à distance pour mettre au jour et renforcer ses appuis de leader (repères, compétences, posture), de s’approprier méthodes, outils, moyens pour accompagner les équipes dans l’incertitude, d’apprendre à trouver des solutions en situation complexe et capitaliser les apprentissages de la crise pour trouver des leviers de changement
*Leader stratège : 1 atelier d’une demi-journée pour prendre du recul pour donner un cap en apprenant à écouter ses intuitions et rester en lien pour repérer les signaux faibles
*Leader de résilience : 1 atelier d’une demi-journée pour rassembler, régulier les tensions, ressouder les fractures dans les équipes de direction
