Lors de cette réunion quadripartite, Nathalie (ma cliente) et Agnès, sa manager, ne se parlent pas directement mais s’adressent à nous, le DRH et moi, cherchant à nouer des alliances. « Agnès m’envoie des mails agressifs. Ce n’est jamais assez bien, ni assez vite! » dit Nathalie d’une voix plaintive, les épaules rentrées et regard fuyant. La voix de sa manager est aigüe, un peu stridente : « Nathalie travaille dans son coin, je ne sais pas ce qu’elle fait, elle ne vient jamais dans mon bureau. »
Au départ, Agnès souhaitait que je coache sa collaboratrice “pour qu’elle change”, qu’elle “prenne sa posture de manager et de membre d’un codir”. Elle pense qu“ Agnès a un problème, elle manque de compétences en communication”.
Nathalie, de son côté, m’a confié en entretien préliminaire que le problème de sa manager était son agressivité: « elle me fait peur, dès qu’elle est à proximité je perds mes moyens. Pourtant je suis reconnue dans mon métier, ça ne m’était jamais arrivé.”
Le problème, ici, ne vient ni de l’une ni de l’autre mais de la relation qui se joue entre ces deux personnes qui ont besoin de travailler ensemble; il ne concerne pas les interactions entre Nathalie et les autres membres de l’équipe de direction. Accepter de coacher Nathalie serait un coaching de dupe car cela ne résoudrait pas le fait qu’Agnès et Nathalie ne se supportent pas et, donc, ne parviennent pas à travailler ensemble.
Je propose donc un coaching Nathalie et Agnès ensemble. Cela suppose qu’Agnès croit possible que son conflit avec Nathalie puisse avoir une solution, mais surtout qu’elle reconnaisse qu’elle est à 50% partie prenante dans la situation. Elle accepte.
Trois mois plus tard, elles entrent ensemble dans la salle de réunion où le DRH et moi les attendons pour boucler l’accompagnement. La manager s’adresse directement à sa collaboratrice “Qui aurait crû il y a 3 mois qu’on prendrait l’habitude de déjeuner ensemble?”
Nous avons pu mesurer tout ce qui dans leur relation avait changé et leur permettait à nouveau de bien fonctionner ensemble. Certes les déjeuners en faisaient partie, mais aussi la mise en place de points réguliers pour échanger leur conception respective d’un bon reporting et d’un feedback nourrissant.
Le coaching de binôme est pertinent dans les moments sensibles tels que prise de poste, réorganisation, tensions dans la communication dans les relations aussi bien hiérarchiques, qu’entre collègues, d’une même équipe ou venant de départements qui ont du mal à s’ajuster.
