Coachings en duo
Je propose souvent des accompagnements où le manager et le coaché travaillent ensemble en séance. J’apprécie cette façon d’intervenir car elle est très efficace : elle engage, favorise la compréhension mutuelle et fait gagner du temps.
Lors de la réunion de lancement du coaching, Eric, directeur financier dans l’industrie, qui adore son métier mais se sent débordé, a osé dire : « j’ai besoin d’apprendre à demander de l’aide, à savoir dire non et à déléguer ». En revanche, j’observe que le manager d’Eric ne dit pas grand chose. Je sais par Eric qu’il lui fait peu de feedbacks. Il donne l’impression de ne pas s’engager dans le coaching de son collaborateur. Je vois aussi qu’Eric est mal à l’aise et déçu par le comportement de son manager.
Or il est essentiel que le manager s’engage dans la démarche et soutienne son n-1 pour qu’un coaching réussisse. Mon hypothèse est que favoriser un échange sincère entre Eric et son manager pourrait être très utile pour eux, et devenir un des objectifs de ce coaching, au service de la réussite d’Eric. Je propose alors un coaching de binôme, des séances où ils travailleront ensemble concrètement et in situ à renforcer leur relation pour permettre à Eric d’avancer sur ses objectifs :apprendre à demander de l’aide, à savoir dire non et à déléguer ». En effet le manager pourra expliciter son propre pacte de délégation à Eric et transmettre à ce dernier comment il s’y prend pour réussir une relation de délégation, notamment en explicitant le besoin de confiance et le besoin de contrôle.
Enora dit ne pas se sentir soutenue par son manager : « Il s’occupe des sujets stratégiques, et moi des sujets opérationnels, chacun de son côté. Ce n’est pas ce que j’attends de mon manager ». Ce n’est pas la première fois qu’elle se plaint de sa relation avec lui. Je suggère alors d’organiser une réunion de travail à trois avec lui, afin d’en discuter. Ils sont tous les deux d’accord pour un coaching de binôme en deux séances. La première leur permettra d’échanger sur leurs perceptions : comment chacun vit la situation ? ce qu’il préfèrerait ? La seconde aboutira à redéfinir un fonctionnement plus satisfaisant pour Enora qui va dorénavant collaborer avec son chef sur des sujets stratégiques.
La relation manager-managé, comme toute relation, nécessite d’être co-construite et rediscutée régulièrement. Si elle reste figée, le risque est d’engendrer des non-dits, des frustrations, voire des conflits.
Lorsque je rencontre Pierre, il est perdu. Récemment nommé manager d’une équipe, il se demande comment s’y prendre. C’est la question centrale du coaching qui se décline autour des interrogations suivantes : Comment trouver ma légitimité ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Quelle est la posture d’un manager ?… AU bout de trois séances, nous tombons d’accord sur l’intérêt d’évoquer ces questions avec le manager de Pierre directement. Ce dernier a en effet un rôle essentiel dans la réussite de la prise de fonction, et ne peut pas le déléguer au coach. Certes, il a présenté Pierre devant les équipes de façon élogieuse lors de sa prise de poste, mais il n’a pas pris suffisamment de temps pour l’aider à prendre sa place. Le coaching se termine donc avec trois séances réunissant la coach, et le duo « Pierre et son manager ». Il permet d’une part de confronter et formaliser ce que chacun attend du management et, d’autre part, d’affiner la feuille de route de Pierre pour les mois suivants. Ces séances ont permis de réduire les incompréhensions mais aussi de gagner un temps considérable dans la prise de poste de Pierre.
Le coaching est un processus créatif qui s’adapte constamment au coaché, à son contexte et à ses enjeux. Inviter le n+1 dans le coaching est un moyen puissant d’accélérer la transformation désirée.
Article co-écrit avec Chloé Ascencio
