La manager nous a reçus avec cette phrase déconcertante et décourageante. Cette réunion, qui devait durer une heure, était consacrée au lancement du coaching de son collaborateur. Nous étions 3, la manager, le coaché et moi. 20 minutes, ce serait un vrai exploit lorsque l’on sait que nous devions discuter de la situation du coaché, nous mettre d’accord sur les objectifs et enfin définir les indicateurs du coaching.
Cette réunion de lancement, appelée tripartite ou quadripartite selon le nombre de participants (le DRH y est souvent convié aussi), est le moment où l’entreprise fixe le cadre et engage officiellement l’accompagnement. C’est donc une étape précieuse, structurante et qui ne doit en aucun cas être expédiée rapidement.
Le manager y joue donc un rôle clé pour l’entreprise qu’il représente, au moins sur les trois aspects suivants :
- En s’engageant dans cette réunion, le manager amplifie l’engagement du coaché. Etre disponible (trouver une date facilement, ne pas être dérangé pendant la réunion), être préparé pour le jour J sont des éléments qui donneront :
- des indications au coaché sur le niveau d’engagement de son manager dans le coaching et dans son développement professionnel
- des signes de reconnaissance
- une mesure de son propre niveau d’engagement vis à vis du coaching.
Si la manager n’a que 20 minutes à consacrer à cette réunion fondamentale, quel décodage peut-on faire de sa relation avec son collaborateur ? Mon temps est plus précieux que le tien ? J’accorde peu de valeur au coaching ? Je n’ai pas de temps à consacrer au développement de tes compétences ? Dans les trois cas, l’impact est dévalorisant pour le collaborateur coaché…
Cela soulève légitimement la question de l’engagement du manager et de la confiance qu’il accorde à son collaborateur dans sa réussite et ses projets. Or c’est précisément d’engagement dont il est question dans un coaching, engagement que le manager démontre aussi lors de sa participation à cette réunion tripartite. Lors de cette dernière, il est censé envoyer un message clair de confiance, de respect et de soutien à son collaborateur et à ses objectifs de développement.
- L’image du manager est en jeu lors de ce moment particulier du coaching. Lors de cette réunion de lancement, ses actions et ses paroles sont souvent le reflet de son style de management. Ainsi, Lysa, directrice de filiale, affichait un comportement chaleureux et ouvert. Lors de la tripartite, elle a choisi de s’asseoir tout près de sa collaboratrice, elle l’a félicité de ce coaching et lui a demandé « Comment pourrais-je plus spécifiquement t’aider ?» sur certains objectifs de travail. Son approche était exemplaire et cohérente. Elle générait de la sécurité dans la relation, renforçait son image professionnelle de manager et elle était « modélisante » à l’égard de sa collaboratrice qui, elle-même, souhaitait développer des relations de proximité avec le reste de l’équipe.
- De la contribution du n+1 dépendra en grande partie la valeur ajoutée du coaching. Trop souvent, les managers arrivent peu préparés lors de cette réunion de lancement. Peut-être imaginent-ils que le coaching est la solution magique à la situation et/ou que le problème (et la solution) est du côté du coaché? La réponse est bien évidemment « non ». Les managers doivent se préparer en apportant des exemples, des faits, des interrogations, des feedbacks, des indicateurs et des propositions d’aide qui nourriront le travail tout au long de l’accompagnement. Ainsi, Gérôme, Directeur d’usine, a dit à son Directeur de production « tu n’écoutes pas les points de vue des autres, que seules tes priorités l’emportent et, en comité de direction, cela m’énerve de te voir arriver systématiquement en retard ». Cyrille, son manager, a pu l’entendre et expliquer que, selon lui, « la production doit être la priorité des priorités». Cette discussion a permis d’élargir le travail relatif à la gestion des priorités en intégrant des items comme la collaboration ou la mise en place et le respect des limites.
- Enfin, la réunion tripartite est une occasion de parler avec franchise et de renouveler une partie des perceptions. Elle offre un espace tiers où des informations nouvelles ou différentes peuvent circuler. Le manager peut utiliser ce moment pour exposer clairement ce qui lui pose problème dans sa relation avec le coaché, et éclaircir des non-dits en les illustrant concrètement. Ainsi Emmanuelle, Directrice Financière, annonce à son collaborateur qu’elle pourra le promouvoir au titre de Directeur lorsqu’il sera capable de la remplacer en comité de direction. La réunion tripartite est non seulement un moment où parler « en vérité » mais aussi un moyen de renforcer la confiance et le lien entre le manager et son n-1.
Pour bien enclencher le coaching de votre collaborateur sachez :
Vous engager, c’est reconnaître votre collaborateur et l’engager pleinement dans la démarche du coaching :
- Préserver votre disponibilité pour trouver une date, consacrer du temps à cette réunion et y arriver à l’heure ;
- Vous organiser pour ne pas être dérangé (préférez une salle de réunion à votre bureau), éteignez votre téléphone ;
- Etre attentif au besoin de reconnaissance et aux demandes d’aide de votre collaborateur, qui sont souvent exprimés pendant cette réunion de lancement.
Votre image et votre style de management sont en jeu. Définissez vos propres objectifs de comportement pour cette réunion ainsi que la façon dont vous souhaitez les incarner :
- Vous prônez la rigueur ? Etayer vos propos par des faits détaillés ;
- Vous travaillez dans une entreprise « libérée », affichez votre capacité à déléguer les responsabilités en donnant la parole à votre collaborateur
La valeur créée et les impacts du coaching seront d’autant plus grands que vous aurez au préalable :
- Identifié des objectifs de travail et des indicateurs de suivi de cet accompagnement ;
- collecté et mis en discussion pour chacun des objectifs de travail des exemples concrets de ce qui va dans la bonne direction, ou pas.
