Bien sûr, les résultats du coaching dépendent de l’engagement de votre collaborateur, de la qualité de la relation entre lui et son coach, de l’approche et de l’expérience du coach. Mais également de vous, son manager. Vous jouez en effet un rôle clé dans cette partie en y intervenant à un double titre.
D’abord en tant que manager : vous avez la responsabilité du développement des compétences de votre collaborateur ; vous serez donc à la fois un guide sur cet axe là, un soutien et un témoin. Vient ensuite votre rôle de représentant de l’organisation : vous incarnez le cadre professionnel de l’intervention et les limites qu’il stipule ; vous assurez d’ailleurs le financement le coaching.
Au cours de cet article, c’est essentiellement au premier rôle que nous allons nous intéresser car il est de loin le plus central.
Que puis-je faire ?
- Dès qu’émerge l’idée du coaching et en parallèle du travail des Ressources Humaines, vous aidez votre collaborateur à préciser les axes de travail, ce qu’il en attendrait et ce que cela pourrait apporter à son développement professionnel. Il s’agit à la fois d’un travail de cadrage et de mise en perspective de sa demande.
- Ensuite, lors de la réunion de démarrage du coaching, il devient alors plus facile et profitable d’affiner les attentes, les objectifs à atteindre et les indicateurs de fin d’accompagnement. Votre apport de manager est alors de nommer les choses simplement, clairement et de les illustrer par des exemples factuels.
Par exemple, imaginons que vous attendez plus de leadership de votre collaborateur. Il est plus utile pour lui de savoir que lors de la dernière présentation du projet, vous auriez souhaité a minima qu’il en démontre les enjeux ; ou encore qu’il vous présente le document en amont pour en discuter ensemble.
Plus vous, son hiérarchique, êtes en mesure de fournir des exemples de ce qui s’est passé ou de ce que vous souhaitez observer concrètement, plus la direction de travail en coaching est claire, le contenu des séances est riche, concret et les résultats tangibles. Cette façon de procéder est éclairante pour votre collaborateur et pour vous, le sujet est de faire preuve de pédagogie. - Dans cette même logique, mener des feedbacks auprès de votre collaborateur pendant le coaching est très précieux. Ces retours alimentent les séances en éléments consistants et constructifs. Ils entretiennent la motivation et sont autant de signes de reconnaissance que vous adressez. Ils consolident également votre relation de collaboration.
En procédant ainsi, vous parlez de votre propre engagement dans la démarche et de votre intérêt pour votre collaborateur et son développement.
Comment me positionner ?
- Plus que jamais, vous êtes en position d’observation et d’écoute. Observations des faits, écoute des signes envoyés et des feedbacks par l’environnement en vue de l’aider à progresser.
- Bien sur, le courage est un allié pour vous. Vous mettez des mots sur des choses, des comportements, des situations dont votre collaborateur n’a pas forcément conscience. Alors, vous laissez moins de place au flou ou à une forme d’illusion. Ainsi lorsque Philippe répond à son collaborateur qu’il n’existe aucun critère objectif pour évoluer comme Directeur, Franck est sidéré. Philippe ajoute que trouver les bons sponsors dans l’organisation est de loin la solution la plus efficace pour y parvenir. Franck comprend mieux la situation car au fond, il sait comment fonctionne l’organisation. Il accepte alors de travailler la mise en valeur de ses projets en interne auprès des Directeurs et d’élargir son réseau au delà de ses pairs.
- Votre disponibilité est également un atout. Agnès, Directrice d’Etablissement, par exemple, a pris le temps chaque semaine avec Céline de voir comment ses actions impactaient la façon dont elle était perçue dans le service. Céline a pu mieux comprendre comment elle s’y prenait pour avoir cette image de « femme de dossier » alors qu’elle tenait un poste de responsable d’équipe. Elle a été en capacité de réduire rapidement ce décalage en agissant différemment. Elle a aussi constaté que sa relation de confiance avec Agnès, sa Directrice, s’était renforcée.
- Il n’est pas si simple pour un collaborateur de parler de son coaching à son manager. « Est-ce que j’en parle pendant mes bilatérales avec lui ? », « Qu’est-ce qu’il doit savoir ou pas ? »…Aussi, vous pouvez tâter le terrain et lui demander à s’il a envie d’en parler ? Dans quel cadre, autour d’un café, en entretien…?
- Enfin, vous pouvez vous attendre à devoir faire preuve de patience vis à vis de votre collaborateur ; d’une part car le coaching n’a rien de magique, il a parfois besoin de temps pour produire des effets et s’appuie sur une logique de petits pas ; d’autre part car la notion du temps qui s’écoule est différente d’un contexte à l’autre. A titre d’exemple, le temps semblait suspendu pour Isabelle qui ne voyait pas le niveau de stress de Pierre baisser alors que 3 séances avaient déjà eu lieu sur cette thématique. Or, son attente était tellement forte qu’elle s’invitait dans nos séances au point de ralentir notre travail.
Un accompagnement s’effectue en réalité à 3. Votre posture managériale d’écoute, de courage, de disponibilité, de patience mais également votre capacité à clarifier les objectifs, à nommer clairement les enjeux, à donner des faits et à mener des feedbacks sont extrêmement aidants lors d’un coaching. Vous êtes un « Coaching-Partner» à part entière et vous serez d’autant plus pertinent que vous aurez vous-même expérimenté un processus de coaching.
